banks.am-ը ներկայացնում է հատվածներ Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Դաս Նարայանդասի, նույն դպրոցի խմբագրությունում միջազգային շուկաների հարցերով ավագ փոխնախագահ Վինեյ Հեբարի եւ Չինաստանում HUBS տեխնոլոգիական եւ կրթական ընկերության ղեկավար Լյանգլյանգ Լիի հոդվածից՝ հրապարակված Harvard Business Review կայքում։
Վերջին չորս ամսվա ընթացքում ականատես ենք լինում յուրահատուկ իրավիճակի՝ ինչպես է բիզնեսը հաղթահարում համավարակը՝ միաժամանակ արագորեն անցնելով թվային տեխնոլոգիաների։
Համավարակի եւ դրա հետեւանքների դեմ պայքարում Չինաստանը մի քանի շաբաթ է, ինչ առաջ է անցել այլ երկրներից, այդ իսկ պատճառով չինական փորձը կարող է մեզ պետք գալ։ Մենք մանրամասն զրուցել ենք չինացի 20 թոփ մենեջերների հետ եւ եւս 350-ի շրջանում հարցում ենք իրականացրել, որպեսզի գնահատենք, թե ինչպես է չինական բիզնեսը հարմարվել նոր ժամանակներին, ինչ են ստեղծել, ինչպես է հաջողվել գոյատեւել, իսկ ոմանց էլ՝ անգամ հաջողության հասնել։ Այն ընկերությունները, որոնց մենք հետազոտել ենք՝ պետական ձեռնարկություններից մինչեւ անդրսահմանային կորպորացիաներ եւ մասնավոր փոքր բիզնեսներ, ստիպված են եղել կարճ ժամկետներում լուծել մի շարք խնդիրներ․
– ուժեղացնել իրենց թվային տեխնոլոգիաները, որպեսզի դրանց օգնությամբ կարողանան հարմարվել եւ նորարարություններ ստեղծել;
– փորձել նոր բիզնես մոդելներ;
– բավարարել հաճախորդների նոր եւ նախկինում չնկատված պահանջները;
– նոր բիզնես գործընթացներ զարգացնել;
– որոնել թիմային աշխատանքի նոր մոդելներ։
Հիմա, երբ Չինաստանը դուրս է գալիս կարանտինից, արդեն պարզ է, որ ի հայտ եկած խոչընդոտներից շատերը դեռ երկար ժամանակ կմնան, ինչպես նաեւ որ որոշ փոփոխություններ կպահպանվեն ապագայում եւս։ Մենք ամփոփել ենք այս տեղեկատվությունը 11 դասի տեսքով, որոնք կարող են օգտակար լինել շատ ղեկավարներին ամբողջ աշխարհում։
1․ Ազնիվ խոսեք ձեր խնդիրների մասին
Այն ղեկավարները, որոնք հայտարարել են, որ իրենց ընկերությունները հաջողությամբ հաղթահարում են ճգնաժամը, ասել են, որ կանոնավոր կերպով տեղեկացնում են աշխատակիցներին այն մասին, թե ինչպես են ընթանում գործերը եւ որոնք են այն առաջնահերթություններն ու սկզբունքները, որոնք այս փուլում կանխորոշում են որոշումները բոլոր մակարդակներում։ Իրենք մտադիր են հետագայում եւս պահպանել թափանցիկության նման բարձր մակարդակ՝ հաղորդակցվել աշխատակիցների հետ հաճախ, ուղիղ, բաց եւ անկեղծ։
Թափանցիկությունը միշտ չէ, որ հեշտ է տրվում։ Մի քանի ղեկավար ասել է, որ այսօր, երբ աշխատակիցները ստուգում են իրենց յուրաքանչյուր որոշումը՝ կորպորատիվ արժեքներին համապատասխան, իրենք զգում են իրենց խոշորացույցի տակ։ Հիմա իրենք պետք է հիմնավորեն իրենց բոլոր խոսքերը գործողությամբ եւ ստիպված են ընդունել, որ ոչ բոլոր աշխատակիցներն ուրախ կլինեն այդ գործողություններով։ Սակայն, ինչպես նշում են այս ղեկավարները, աշխատակիցների մեծամասնությունն ի վերջո հասկանում է, որ թշնամին ընդհանուր է, եւ ընդհանուր մարտական ոգին հաղթում է դժգոհության առանձին դրսեւորումներին։
2. Օգտագործեք հաղորդակցման նոր միջոցներ
Ղեկավարներն ասում են, որ, թեեւ հաղորդակցումը տեղափոխվել է համացանց, այն ավելի անձնական է դարձել։ Այսպես, էլեկտրոնային փոստի փոխարեն շատերը օգտվում են աուդիոհավելվածներից, օրինակ Dingtalk եւ WeChat, կամ ներքին կորպորատիվ հավելվածներից, որոնք հատուկ մշակվել են տեղեկատվության փոխանակման եւ աշխատակիցների շփման համար։
Մեզ զարմացրել է այն, որ տեսախորհրդակցությունները շարունակվել են նաեւ աշխատակիցների գրասենյակ վերադառնալուց հետո, անգամ այն պարագայում, երբ հանդիպման բոլոր մասնակիցները ֆիզիկապես գտնվում էին նույն շենքում։ Որոշ ղեկավարներ, որոնց հետ մենք զրուցել ենք, նախատեսում են հազվադեպ անցկացնել «կենդանի» ժողովներ եւ ավելի հաճախ կազմակերպել դրանք առցանց տիրույթում․նրանք կարծում են, որ բոլոր վիրտուալ հանդիպումներն ավելի արդյունավետ են, կարճ եւ գործնական։ Սակայն հարցվածների մեծամասնությունն ընդունել է, որ, այնուամենայնիվ, տեսախորհրդակցություններն ավելի շատ ուժ են պահանջում եւ չեն տալիս հնարավորություն ոչ աշխատանքային թեմաների շուրջ անձնական շփումների համար, որոնք օգնում են աշխատակիցներին կառուցել եւ զարգացնել հարաբերությունները։
3. Արագացրեք անցումը դեպի թվային տեխնոլոգիաներ
Անսպասելի, անկանխատեսելի եւ համընդհանուր կարանտինը ստիպել է բիզնեսին վայրկյանական անցնել աշխատանքի թվային ռեժիմի։ Պետք է արագ գործել՝ փնտրել ստեղծարար լուծումներ հաճախորդների մոտ առաջացած նոր պահանջների համար, հաղթահարել արգելքները եւ կրճատել ծախսերը։ Այդ իսկ պատճառով նրանք, ովքեր դեռեւս մինչեւ համավարակ մի քանի տարի առաջ անցել էին թվային տեխնոլոգիաների, կտրուկ արագացրել են այդ աշխատանքը։
Համավարակի անսպասելի առավելությունն այն դարձավ, որ հաճախորդները, որոնք նախկինում դիմադրում էին նորարարություններին, եւս անցան թվային հարթակների օգտագործմանը։
4․ Փոխեք կազմակերպության կառուցվածքը՝ որոշումներ ընդունելու գործընթացը կատարելագործելու համար
Սովորաբար չինական ընկերություններում որոշումներն ընդունվում են բարձր մակարդակում ու պահանջում են բազմաթիվ ստուգումներ եւ համաձայնություններ տարբեր մակարդակներում։ Սակայն, ինչպես հայտնում են հարցվածները, համավարակի ժամանակ միջին օղակի մենեջերների դերը նվազել է։ Թվային փոխակերպման արագացումը հանգեցրել է առօրյա մի շարք գործընթացների ավտոմատացմանը բիզնեսի շատ հատվածներում։
Օրինակ, Ping An բանկը սկսել է ավելի շատ հիմնվել տվյալների վրա եւ փոխել է իր կառուցվածքը։ Ավանդական հիերարխիկ բուրգից այն վերափոխվել է մարզագնդի տեսքով ընկերության․ ավելացրել է թվային փոխակերպմամբ եւ ՏՏ-ով զբաղվող թոփ մենեջերների թիվը, նույն մակարդակի վրա է թողել միջին օղակի մենեջերներին եւ ավելացրել է առաջին գծում աշխատող թիմերի թիվը։ Ping An-ն առաջարկում է թոփ մենեջերներին անձամբ ղեկավարել առաջին գծի մեծ թիմերին՝ օգտագործելով թվային գործիքներն ու տվյալները։ «Փորձի վրա հիմնված կառավարումից» բանկն անցել է «տվյալների վրա հիմնված կառավարմանը»։ Չնայած ճգնաժամին՝ 2020թ․ ապրիլին բանկը գրանցեց ռեկորդային ցուցանիշներ։
Եթե ղեկավարները կարող են անմիջապես ղեկավարել ընկերությունը թվային կապուղիների միջոցով, ապա միջին օղակի մենեջերները կորցնում են թոփ մենեջերների եւ առաջին գծի միջեւ միջնորդների առանցքային դերը։ Վերին մակարդակի մենեջերներն ավելի ակտիվ են մասնակցում ռազմավարական լուծումների գործընթացին՝ արագացնելու համար արձագանքը փոխվող իրավիճակի նկատմամբ։ Ավելացվել են առաջին գծի թիմերի լիազորությունները․վերջիններս ավելի մոտ են գտնվում հաճախորդներին եւ ավելի լավ են ծանոթ տեղական օրենսդրությանը ու կոնյունկտուրային։
Այսպես, կաթ արտադրող Yili Group առաջատար ընկերությունը լոքդաունի ժամանակ բախվեց լոգիստիկ եւ տրանսպորտային աննախադեպ խնդիրների։ Մատակարարումների շղթան պահպանելու համար ընկերությունը ստիպված եղավ բանակցություններ վարել ֆերմերների, կաթ արտադրող գործարանների, տրանսպորտային ընկերությունների, տեղական իշխանությունների, ինչպես նաեւ այլ գործընկերների հետ ամբողջ երկրով։ Տարածքային բաժանմունքներն իրավունք ստացան ինքնուրույն լուծել նոր խնդիրները՝ օրինակ, վարորդների առողջության վերահսկումը, առանձին քաղաքների եւ ավանների փակումը։ Դրա շնորհիվ իրենք շարունակում էին ընկերության ապրանքները հասցնել Չինաստանի անգամ ամենահեռավոր շրջաններ։
Մեր հարցմանը մասնակցած ղեկավարները կարծում են, որ բյուրոկրատիայի մեղմացումը նպաստում է թիմային աշխատանքին եւ հրամանների կատարմանը՝ հենց այդ պարամետրերից են կախված արագ եւ լայնածավալ նորարարությունները։
5․ Փնտրեք գործընկերների հետ աշխատանքի նոր միջոցներ
Անհրաժեշտ ժամկետներում ցանկալի փոփոխություններին հասնելու համար պետք է լինում հաճախորդների, մատակարարների, կարգավորիչների եւ անգամ մրցակիցների հետ համագործակցության նոր միջոցներ փնտրել։
Huanxi Media Group կինոստուդիան կարող էր միլիոններ կորցնել «Ռուսաստանում կորածները» ֆիլմի վրա, որի պրեմիերան պետք է կայանար չինական Նոր տարուն՝ երկրում ամենաշահութաբեր եթերաշրջանի ժամանակ։ Սակայն կինոթատրոնների փակումից հետո ստուդիան պայմանավորվեց Bytedance ընկերության (չինական տեսասթրիմինգային հավելվածների սեփականատեր) հետ այս ֆիլմի ու այլ քոնթենթի սթրիմինգի շուրջ եւ աշխատեց $91 մլն, իսկ երկու օրվա ընթացքում ֆիլմը դիտեց ավելի քան 600 մլն մարդ։
Հարցման մասնակիցները նաեւ նշում էին, որ հաճախ ստիպված են եղել վերակազմավորել ամեն ինչ հաշված օրերի ընթացքում․ աշխատակիցներն ու նրանց ղեկավարները հաղթահարում էին արգելքները ստորաբաժանումների միջեւ եւ ստեղծում հատուկ թիմեր՝ առաջացող խնդիրները միանգամից լուծելու համար։
Շատերից լսել ենք, որ այսօր ղեկավարներն ու իրենց ընկերությունների HR մենեջերները ձգտում են պահպանել ճկունությունը, այլ կերպ են դասավորում աշխատանքային պարտավորությունները եւ վերակառուցում են բիզնես գործընթացները՝ ամրացնելով համագործակցությունը բաժինների միջեւ։
6. Սահմանեք հեռահար աշխատանքի կանոնները
Մինչեւ համավարակը հեռահար աշխատանքը Չինաստանում տարածված չէր եւ աջակցություն չէր վայելում։ Քանի որ տան պայմաններում ոչ բոլորն էին կարող աշխատել 9-ից մինչեւ 17:00-ն, մենեջերները ստիպված եղան հարմարվել աշխատակիցների անձնական ժամատախտակին եւ սահմանափակումներին։
Ավելի մոտիվացված եւ արդյունքի վրա կենտրոնացած աշխատակիցները անցան նոր ռեժիմի, իսկ նրանց համար, ովքեր սովոր էին աշխատել մշտական վերահսկողության տակ ավանդական գրասենյակներում, կազմակերպեցին թրենինգներ։
Bosch ընկերության չինական բաժանմունքը ստիպված եղավ ներմուծել «վստահության նոր հասկացություն» եւ սովորեցնել մենեջերներին աշխատել եւ ղեկավարել ուրիշների աշխատանքը հեռահար՝ ընդգծելով, որ իրենցից պահանջվում է արդյունք, այլ ոչ թե «ներկայություն»։
7. Օգնեք աշխատակիցներին շարունակել կրթությունը
Մեր հարցմանը մասնակցած ղեկավարների մեծամասնությունը կարծում է, որ շարունակական կրթությունը մնում է աշխատակիցների առանցքային հատկություն՝ չէ՞ որ գնալով շատանում է առցանց աշխատանքը։
Գործուղումների թվի նվազման եւ հաղորդակցման նոր, ավելի կատարյալ միջոցների ի հայտ գալու հետեւանքով թոփ մենեջերները սկսել են ավելի շատ ժամանակ հատկացնել կրթությանն ու նորարարություններին։
New Oriental մասնավոր կրթական ընկերությունը տեղափոխել է իր դասընթացներն առցանց տիրույթ, որպեսզի CEO-ներն ու այլ թոփ մենեջերները կարողանան անձամբ կիսվել իրենց փորձով աշակերտների հետ ամբողջ երկրով մեկ։ Այս փոփոխությունը հաջողված էր։ Նախկինում աշխատակիցներով զբաղվելու համար անհրաժեշտ էր քաղաքից քաղաք անցնել։ Իսկ հիմա, երբ թրենինգները տեղափոխվել են առցանց հարթակ, դրանք կարելի է անցկացնել տանից կամ գրասենյակից, ինչը հնարավորություն տվեց ընդլայնել կրթության շրջանակը։
8. Ներմուծեք աշխատակիցների գնահատման նոր համակարգ
Մեր հարցմանը մասնակցած ղեկավարների մեծամասնությունն ասել է, որ համավարակն իրենց համար եզակի հնարավորություն է ընձեռել հետեւել, թե ինչպես են բարձր եւ միջին օղակի ղեկավարներն արձագանքում նոր մարտահրավերներին, եւ անել նախնական եզրակացություններ իրենց ապագա առաջնորդական ներուժի մասին։
Համավարակը ստիպել է ղեկավարներին պատվիրակել առօրյա աշխատանքը սեփական թիմերին, իսկ իրենց զբաղվել ռազմավարական պլանավորմամբ։ Թոփ մենեջերները հնարավորություն ունեցան տեսնել, թե ով է ամբողջությամբ խորացել առօրյա աշխատանքում՝ չկարողանալով զարգացնել առաջնորդի լրացուցիչ իրավասությունները։
Ավելի ցածր մակարդակի մենեջերները հայտնել են օբյեկտիվ չափումներին անցնելու մասին․ կատարված հեռախոսազանգերի թիվը, բավարարված հայտերի քանակությունը, աշխատաժամերը, կատարված առաջադրանքները։ Նրանք օգտագործում են առցանց աղյուսակներ եւ թվային տվյալներ՝ աշխատակիցների ծանրաբեռնվածությունը եւ աշխատանքի որակը գնահատելու համար։ Կատարյալ տարբերակն այն կլինի, որ ամենօրյա աղյուսակները հավասարակշռվեն միջնաժամկետ եւ երկարաժամկետ չափումներով, անգամ եթե դրանք պակաս օբյեկտիվ են։ Անորոշության պայմաններում առավել կարեւոր է, որպեսզի չափորոշիչները լինեն ճկուն եւ դինամիկ։
9. Տվեք աշխատակիցներին հրաժարվելու հնարավորություն
Առաջին գծի աշխատակիցների մոտիվացիայի հարցում շատ մենեջերներ պատմեցին մեզ «կամավորական» մոտեցման օգուտի մասին։ Պարզվեց, որ առաջադրանք ստացած աշխատակիցները գործում էին պակաս ցանկությամբ եւ պատասխանատվությամբ, քան նրանք, ովքեր կամավոր սկզբունքով էին կատարում աշխատանքը, հատկապես, երբ խոսքը գնում էր սոցիալական բաղադրիչով նոր բիզնես նախագծերի մասին։
Yum China արագ սննդի ցանցն Ուխանում փակեց իր ռեստորանների մեծ մասը՝ բաց թողնելով միայն մի քանիսը՝ բուժանձնակազմին սպասարկելու համար։ Հասկանալով, որ ոչ բոլոր աշխատակիցներն են պատրաստ ռիսկի դիմել, ընկերությունը հարցրեց աշխատակիցներին, թե ով է պատրաստ կատարել այդ աշխատանքը՝ համոզված չլինելով, որ կկարողանա հավաքել աշխատակիցների անհրաժեշտ քանակություն։ Սակայն, ի զարմանս իրենց, արդեն երկու ժամից ստացավ 900 հայտ՝ ավելի շատ, քան անհրաժեշտ էր։
Մի շարք ղեկավարներ հայտնեցին, որ նախատեսում են նման կամավորական սկզբունքով հավաքագրել աշխատակիցների՝ բարդ բիզնես նախագծեր իրագործելու եւ ավելի հավակնոտ սոցիալական օրակարգին աջակցելու համար։
10․Օգնեք մարդկանց ավելի ուժեղ դառնալ
Մեր կողմից հարցված ղեկավարներից շատերը կարծում են, որ աշխատակիցները տառապում են տագնապի զգացմունքով եւ մոտիվացիայի պակասով։ Դա հատկապես անդրադարձավ միլենիալների վրա, որոնց կարիերան կառուցված է վերջին 30 տարիներին Չինաստանի շարունակական եւ սրընթաց աճի վրա։ Նրանք անհանգստանում են, որ այս տրենդը կարող է վերջանալ, եւ իրենց բաժին կհասնի ավելի քիչ հնարավորություններ, քան իրենց ծնողների սերնդին։
11. Ամրացրեք կապերը կազմակերպության ներսում
Գրեթե բոլոր ղեկավարները, որոնց հետ մենք շփվել ենք, համակարծիք են, որ համավարակի դեմ պայքարի ընդհանուր փորձը համախմբեց աշխատակիցներին, եւ իրենք դարձան ավելի հանդուրժող ու համբերատար։ Օրինակ, բոլորը տեսան իրենց գործընկերներին տնային պայմաններում եւ տնային հագուստով՝ շրջապատված ընտանիքի անդամներով, եւ իրենց հարաբերություններն ավելի ջերմ դարձան։ Մեր հետազոտությանը մասնակցած կազմակերպությունների մեծամասնությունը սպասում է, որ ճգնաժամը միասին հաղթահարած թիմերը կդառնան ավելի համախմբված։
Մի մոռացեք այն մասին, թե ինչ կլինի կորոնավիրուսից հետո
Մեր հետազոտությունից եւս երկու եզրակացություն արեցինք։ Առաջին հերթին՝ նկատեցինք, որ շուկայի առաջնորդները՝ այն ընկերությունները, որոնք ճգնաժամը հաղթահարելու համար պաշարներ ունեցան, կատարում էին կարճաժամկետ ներդրումներ, որպեսզի ամրացնեն երկարաժամկետ առավելությունը պակաս հարուստ մրցակցների նկատմամբ։ Այդ ընկերությունների ղեկավարները որոշել են, որ այս դժվարին ժամանակներում պետք է ոչ թե տնտեսել, այլ միջոցներ ներդնել շուկայում մրցակցային դիրքերը ամրացնելու համար։
Երկրորդը՝ այս ընկերություններն արագացնում եւ մշակում էին թվային տեխնոլոգիաներին անցնելու ռազմավարությունները եւ ներդնում էին ուսուցման համակարգեր, որպեսզի նոր հմտությունները եւ վարքի նոր մոդելները դառնան սովորություն աշխատակիցների համար։ Ավելին, նրանք հասկանում են, որ կպահանջվի մեծ կարգապահություն, հակառակ դեպքում աշխատակիցներն արագ կվերադառնան նախաճգնաժամային սովորություններին։
